重慶能盛在“微利”中求生存

——重慶能盛科技發展有限公司信息化應用故事

在國內要說到摩托車制造業起步較早的城市，那么有一座城市不得不提，就是重慶。目前，在重慶市內的周邊區市分布著眾多摩托車制造企業。“獨木不成林，單人不成群。”在重慶，同時也遍布著為摩托車做配套生產的摩、汽配企業。他們和他們生產的產品看上去都普普通通，但卻造就了重慶摩托車產業集群的發展。

“現在的重慶是“摩配”之都，許多大的主機廠產品降價，摩配行業競爭非常激烈，我們現在是在夾縫中生存吶！但是大家都還在堅持，在煎熬！”重慶能盛科技發展有限公司嚴總感嘆到。在重慶，像能盛科技這樣的摩配企業，行業利潤率很低，稍有閃失企業就有可能面臨倒閉的危險。

能盛現在主要給一些摩托車企業做配套，像宗申、隆鑫、嘉陵都是能盛的大客戶。按嚴總的話說：企業要生存，只能在企業庫存和內部管理上做文章來維系我們本來不高的利潤率。

七兄弟艱難創業

1995年，300萬資金，嚴總和另外7位兄弟一起白手起家，創建了當時的重慶龍剛機械配件廠。建廠后5、6年間，可以說是摸著石頭過河，“我們那個時候，對經營管理、對生產制造可以說是一竅不通，只會蠻干，最慘的時候虧的就只剩下3萬了。”嚴總點了一根煙，回想起了創業時的艱難。到了2000年，自己打拼得幾乎遍體鱗傷的企業終于有了年30%的銷售增長，年產值上了千萬。幾個兄弟就此看到了希望，齊心合力近一步擴大戰果，在接下來的4年里，銷售額不斷開創新高，2004年年產值達到了兩千萬，更換了廠名。企業的產品品種也擴大了，質量也有了很大的提升。

能盛憑借著過硬的產品質量，在重慶開創了屬于自己的一片天空，在給幾家大型摩托車公司做配套的幾年間，充分得到了這些公司的信任和認可。與此同時，能盛也不斷開拓著國際市場。“我們這一路也是摸爬滾打過來的，也是受氣受過來的。”嚴總隨后和我們聊起了一件對他觸動很深的事，也正是因為這件事，成就了今天的能盛。              

加強內部管理困境中逐步成長

那次經歷至今讓嚴總記憶猶新。為了開拓海外市場，能盛費勁周折承接了一批1000個發動機缸蓋的訂單，成品發往了一家日本摩托車企業。在日本，產品質量被視為產品的生命、靈魂，產品如有一絲一毫的缺損，那就會導致全部退貨。就在能盛以為順利完成了這批訂單任務的時候，日方卻給企業發來了拒收傳真，理由是缸蓋表面有銼刀痕跡。“我當時非常生氣，你圖紙上又沒有對缸蓋表面的要求，憑什么拒收？！再說，幾道銼刀痕跡無論如何也不會影響產品的使用，我當時真是想不明白。”嚴總像說笑話一樣，把發生在幾年前的情景講給我們聽。

現在看來是一段笑話，可在當時情況卻是非常的嚴重。企業成立沒有幾年，利潤很薄，如果這批1000個缸蓋真被退了回來，企業就將面臨嚴重的經營危機。怎么辦？是接受還是想更好的辦法去解決這個事件，讓企業度過難關？日方催得很緊，能盛通過無數次的電話和傳真溝通，都沒有能夠挽回日方拒受產品這一看似已經定論的結局。“那1000個我們不要了，送給他們，我們再按照他們的要求做1000個，送過去！”嚴總一句話，全廠上百名技工人員經過一周的加班加點，重新生產出了1000個缸蓋運送到了日本。當天，就收到了日方的全額貨款。在接下來的一個月內，又有大批的日方訂單像雪片一樣飛來，能盛也就從此打開了日本摩配市場。嚴總也理直氣壯地大聲宣布：我們能盛是敢于承擔責任的企業！

那次經歷，使嚴總切身體會到了產品質量的重要性，要想保證利潤，首先要在產品質量上下足工夫。嚴總帶領企業高層制訂了企業各部門的管理制度，劃分了各個部門人員的職能分工，為后期加強質量建設下足了功夫。

從那時起，嚴總就給企業制訂了規劃，要求每年都做新品的研發，到2009年銷售收入預計要達到3千萬。這個目標在現在看來基本已經實現了，這大大得意于日方退貨事件之后企業的內部管理建設和企業信息化建設。

一個偶然的機會，嚴總注意到主機廠宗申是通過信息化對企業進行管理。主機廠有自己的生產總計劃，配套廠一般情況下是要按照這個主計劃安排生產。同時，主機廠自身要求零庫存，這無形中要求下游的摩配廠商嚴格把握本企業的庫存信息，在避免庫存積壓的同時還要保證按期交貨。要生產、計劃一起抓，如果計劃做的不準確，就有可能造成原材料的積壓，到那時積壓的原料會把庫房堆滿，活錢又會重新變成死錢。

能盛信息化揚帆

“制造企業就是靠資金周轉來賺錢的，摩配行業資金周轉大概在200多天，再者摩配行業的利潤率很低，稍有閃失，這么大家子人要養活，到時我就真的吃不了要兜著走了！”嚴總開著玩笑說到。摩配行業的利潤率很低，平均只有2到3個百分點，而能盛卻做到了5個百分點的利潤率，這無疑與能盛的低庫存有著密不可分的關系。摩配行業的高壓力并沒有把能盛打垮，嚴總在管理企業時表現得相當積極，用嚴總的話說，我已經上了這條船就別無選擇了，只能一路走下去！正是出于這種決心，成就了今天的能盛。

在第一步加強質量管理后，企業把工作重心放到了開發高附加值的產品上，汽配產品成了能盛進軍國內和國外市場的不二之選。“企業不能原地踏步，否則會不進而退。摩配行業的特殊性決定了企業的應收款不好管控。”嚴總說：“既然應收不好管控，那我們就從庫存下手來加強資金周轉。”為了更好地和主機廠進行業務上的銜接，同時也是為近一步強化能盛內部對于庫存和產品交貨期的管理，嚴總制訂了在企業內部推行信息化的構想。在嚴總看來，無數的國內外企業的經驗證明，信息化在加強企業內部管理方面的確是一把好手。“我可不愿意在后面的幾年里再摸著石頭過河了。”嚴總頗有感慨地說。正如嚴總所說，企業在發展到一定的階段后，往往會被局限在一個圈圈里面，看不到企業的發展，出不來也進不去，這時就需要突破，借助科學的信息化手段就成了當仁不讓的硬道理，在通過多方驗證后，企業選擇牽手用友T6。

嚴總手里拿著一個明晃晃的汽車變速箱配件給我們看，“這種產品現在已經大批量地銷往歐洲，外國人起初還不相信我們能做出這樣的產品，我就是要證明給他們看！”事實證明，能盛通過信息化管理企業取得了成功。

為了開發高附加值的汽配產品，企業投入了全部的精力，加強信息化建設，把原來割裂的各個職能部門打通了起來。原來企業的數據信息只是停留在各個部門內部不能得到流轉，在應用了用友T6企業管理軟件后，存在于各個部門內部的黑匣子被徹底打破了，企業物流、生產計劃做得更精確了，由于送貨單能夠被及時地送抵業務部門，使得業務部門的數據更加真實、準確，同時也避免了原來的零庫存發貨。

嚴總帶著我們參觀廠區時，指著廠房中生產汽配產品的的模具說：“這些模具在外行人看來就是廢鐵一堆，如果按座來賣只值50萬?？蓪ξ襾碚f它們就是寶貝，能為我們生產出高附加值的產品，保證了我們最基本的利潤率。它們產生的價值可就高了，一座就價值人民幣300萬呢！” 事實證明，在應用了用友T6企業管理軟件后，能盛在企業內部管理方面可謂處處開花：企業包括原料、半成品、產成品在內的庫存在09年底，預期可以從原來的上千萬降低50%。企業的汽配產品也銷往了越來越多的海外國家。